Как выжить (и вырасти), став руководителем: инструкция для тех, кого только что повысили

{{ banner_block|raw }}

Трудности, с которыми сталкиваются новые руководители

В первые месяцы на новой должности начинающие руководители часто сталкиваются с трудностями, которые влияют на их уверенность и производительность. Статистика показывает, что около трети новых руководителей не оправдывают ожиданий в первые два года работы. 

Изменение отношений с коллегами

Больше половины новоиспеченных руководителей сообщают о напряженности в отношениях с коллегами, когда они становятся начальниками. Это возникает из-за того, что многие начинающие руководители не готовы к тому, что их прежние коллеги будут воспринимать их в новой роли.

Мнение эксперта

Екатерина Севостьянова

HRD сети клиник DocDeti и DocMed

Я искренне считаю, что авторитет — это результат профессионального роста, а также выстраивания доверительных партнёрских отношений с командой на основе собственных действий и решений.
То, что вызывает уважение и признание авторитета, — это сильная личность, человек, который понимает себя, а его слова и поступки последовательны и совпадают.

Люди вокруг нас видят и чувствуют:

• если мы считаем себя плохими или недостаточно хорошими руководителями,

• если самоутверждаемся за счёт других,

• если боимся принимать решения и брать на себя ответственность,

• если в целом боимся: своей роли, ответственности, сотрудников, руководителей,

• если считаем, что статус руководителя автоматически наделяет нас авторитетом,

• если вместо решения профессиональных задач занимаемся политикой и интригами.

Если мы, как руководители, доверяем себе и команде, развиваемся как профессионалы и принимаем решения, работающие на благо команды и общих целей, — признание авторитета придёт само собой.

Недостаток подготовки и опыта

Многие начинают свою карьеру без должного опыта управления людьми, что может повлиять на качество работы и решение задач. Неспособность эффективно делегировать, ставить цели и проводить обратную связь может стать основным препятствием.

Синдром самозванца

Часто, испытывая давление, новые лидеры боятся признаться в неведении. Это приводит к страху быть недостаточно компетентным или не оправдать ожидания. Этот синдром является нормальной частью роста и с ним можно справиться.

Мнение эксперта

Екатерина Севостьянова

HRD сети клиник DocDeti и DocMed

Наблюдая за начинающими руководителями, я замечаю, что большинство из них в начале своего пути испытывают множество эмоций от новой роли. Но чаще всего — это страх.
Страх ошибиться, не справиться с новыми вызовами, не оправдать ожиданий тех, кто назначил на эту должность, страх подвести команду — и так далее. Это абсолютно нормальная реакция на новые обстоятельства и на ту неопределённость, которая появляется вместе с новой ролью.

Поэтому на этом этапе особенно важно уметь поддержать себя:

• снизить собственные ожидания, отказаться от иллюзии, что всё будет получаться легко, просто и быстро, и дать себе разрешение ошибаться и делать неидеально с первого раза;

• не бояться обращаться за помощью к своему руководителю или опытным коллегам — они уже проходили через похожий опыт и смогут поддержать;

• помнить о психологической гигиене: обращать внимание на свои эмоции и состояние, и, если чувствуете, что не справляетесь с тревогой или стрессом, обращаться за помощью к специалистам (психологу, коучу).

Основные ошибки начинающих руководителей

Попытка угодить всем

Это одна из самых распространённых ошибок. Пытаться угодить подчинённым и руководителям одновременно — непростая задача. Чтобы преодолеть это, важно понять, что иногда нужно принимать трудные решения, даже если они не понравятся всем.

Мнение эксперта

Екатерина Севостьянова

HRD сети клиник DocDeti и DocMed

Пытаться быть хорошим для всех — для своей команды, руководителей или коллег.

Спойлер: угодить всем не получится. Важно понять, какие цели стоят перед вами в роли руководителя. И для того чтобы их достигать, иногда придётся говорить «нет», уметь отстаивать свои интересы и интересы команды — а значит, не всегда быть удобным для других.

Страх принятия решений

Иногда менеджеры боятся сделать неправильный выбор. На самом деле важно действовать исходя из доступной информации и не ждать идеальных условий.

Мнение эксперта

Екатерина Севостьянова

HRD сети клиник DocDeti и DocMed

Многим знаком страх совершить ошибку — из-за него руководитель боится принимать решения и брать на себя ответственность.
Часто начинающим руководителям кажется, что существует некое единственно правильное решение, которое они должны принять, чтобы всё стало хорошо.
В реальности есть то решение, которое вы можете принять здесь и сейчас — в этих обстоятельствах, опираясь на ту информацию, которая у вас есть в данный момент.

Уже на следующий день может выясниться, что оно было не самым оптимальным: изменились условия или появились новые вводные. Поэтому важно принять, что нет «правильных» и «неправильных» решений — есть решения, которые вам предстоит принимать как руководителю. И есть ответственность за их последствия.
Если результат не устраивает — вы принимаете следующее решение.

Сколько времени нужно, чтобы освоиться в роли руководителя

Во многих компаниях новый руководитель официально проходит испытательный срок — обычно это 3–6 месяцев. За это время нужно познакомиться с коллективом, разобраться в задачах, показать первые результаты. Такой период называют критическим: от того, как пройдут первые недели, во многом зависит, как на вас будет смотреть команда и руководство.

На практике же адаптация редко ограничивается тремя месяцами. По исследованиям, новому менеджеру может понадобиться от одного до двух лет, чтобы почувствовать уверенность в новой роли. Например, некоторые начинают чувствовать себя «на своём месте» только через 18 месяцев после повышения.

В первые месяцы руководства важно не только держать планёрки и ставить цели, но и создавать атмосферу, в которой людям комфортно. Корпоративная подписка на FitStars даёт команде доступ к фитнесу, медитациям и оздоровительным программам. Такой формат помогает снизить уровень стресса, сохранить энергию и почувствовать заботу со стороны компании. Подробнее на сайте.

Адаптация проходит поэтапно:

• 0–3 месяца. Руководитель изучает команду и процессы. Например, может провести личные встречи с сотрудниками, чтобы узнать, чем они занимаются и что их мотивирует. Параллельно — искать быстрые задачи, которые можно быстро решить, чтобы показать результат.

• 3–6 месяцев. Начинается реализация собственных идей. На этом этапе уже проще понять, где в команде «узкие места». Например, вы замечаете, что отчёты задерживаются — меняете формат работы с дедлайнами.

• 6–12 месяцев. Работа становится стабильнее, команды привыкают к новому стилю управления. Начинает расти доверие. Руководитель уже знает, кого можно подключить к сложной задаче, а кому лучше поручать рутину.

• 12–24 месяца. Руководитель уверенно работает в своей роли, принимает решения без постоянной оглядки. Появляется понимание не только как «закрывать задачи», но и как развивать команду в целом.

Скорость адаптации зависит от объёма задач, уровня поддержки и управленческого опыта. Например, если человеку сразу дали в подчинение 15 сотрудников и не объяснили, как выстроить процессы, адаптация может растянуться. А если есть наставник или доступ к обучению — уверенность приходит быстрее.

Какой стиль руководства выбрать

После повышения почти каждый задумывается: как теперь вести себя с командой? Контролировать каждый шаг? Или доверять и не мешать?

В управлении действительно есть разные стили. Например:

• Авторитарный. Руководитель принимает решения сам и требует точного исполнения. Такой стиль может подойти, если команда новая или работает в условиях высокой ответственности. Например, на производстве с опасным оборудованием.

• Демократический. Важно мнение каждого, решения принимаются совместно. Эффективен в творческих коллективах, где важны идеи. Например, в маркетинговом агентстве.

• Коучинговый. Руководитель помогает сотрудникам развиваться, учит, подсказывает. Полезен, когда в команде много начинающих специалистов.

• Делегирующий. Минимум контроля, максимум самостоятельности. Хорошо работает с опытными людьми, которые не нуждаются в постоянной проверке.

На практике всё не так чётко. Один и тот же руководитель может использовать разные стили с разными людьми. Например, с новичком — объяснять каждую задачу пошагово, а с опытным коллегой — просто обсудить результат и сроки.

Обычно наиболее эффективны те руководители, кто умеет подстраиваться под ситуацию. Жёстко придерживаться только одного стиля не лучшая стратегия. Важно наблюдать за командой, анализировать, как она реагирует, и выбирать подход в зависимости от обстоятельств.

Что делать, если в команде нет понимания

Как мы писали выше, нередко бывает так, что после повышения отношения в коллективе меняются. Например, ещё вчера вы были коллегами, а сегодня — руководитель. Люди могут насторожиться, отстраниться или начать вести себя иначе. Это особенно заметно, если команда небольшая и все раньше общались неформально.

Чтобы снизить напряжение, стоит действовать открыто. Несколько шагов, которые помогают:

• Обсудить перемены. Например, на общей встрече можно сказать: «Я тоже в новой роли. Готов обсуждать, как нам выстроить работу вместе». Это снижает ожидание жёстких «приказов сверху».

• Чётко распределить роли. Если сотрудники не понимают, кто за что отвечает, начинаются ошибки и обиды. Лучше заранее договориться, кто отвечает за что, и зафиксировать это в рабочих документах.

• Запросить обратную связь. Даже один вопрос в конце недели — «Что я могу улучшить как руководитель?» — может многое изменить. Некоторые делают анонимные опросы, чтобы услышать честное мнение.

• Держать слово. Если пообещали не контролировать каждый шаг — не стоит этого делать через день. Сотрудники быстро замечают расхождение между словами и действиями.

• Учитывать личные особенности. Один человек легко говорит о проблемах, другой предпочитает молчать. Кому-то важна похвала, кто-то ценит самостоятельность. Универсального подхода нет — лучше адаптироваться.

Чем понятнее вы и ваши действия как руководителя, тем проще команде к вам привыкнуть.

Корпоративная подписка на FitStars помогает выстроить культуру заботы о здоровье в команде. Сотрудники получают доступ к онлайн-тренировкам, программам по питанию и курсам по управлению стрессом. Формат гибкий: заниматься можно в любое время, с любого устройства. Удобный способ поддержать сотрудников.

Как наладить контакт с командой

Для эффективной работы важно, чтобы команда не просто выполняла задачи, а чувствовала себя частью общего дела. Исследования говорят: в успешных коллективах люди чувствуют себя в безопасности — могут предлагать идеи, обсуждать ошибки и не бояться «наказать за вопрос».

Примеры действий, которые способствуют такому климату:

• Индивидуальные встречи. В первую неделю полезно пообщаться с каждым сотрудником: узнать, над чем он работает, что считает важным, чего хочет достичь.

• Общая цель. Можно сформулировать, к чему идёт команда. Например: «Наша задача — сделать клиентский сервис более быстрым и понятным». Это объединяет.

• Договорённости. Вместе с командой стоит обсудить, какие правила взаимодействия важны: как обсуждать проблемы, как распределять нагрузку, как отмечать успехи.

• Пространство для идей. На планёрках можно выделять 5 минут на предложения. Даже если не все идеи реализуются, это показывает: мнение каждого важно.

• Признание заслуг. Если сотрудник сделал хорошую работу — отметить это публично. Например, «Хочу поблагодарить Аню за то, что помогла быстро закрыть клиентский запрос. Это ускорило запуск проекта».

• Неформальное общение. Совместный обед, день рождения или просто короткий разговор о выходных — всё это помогает лучше понять друг друга.

Такие шаги не требуют больших затрат, но со временем формируют доверие. Команде проще работать, когда понятны правила, есть общие цели и нормальная человеческая атмосфера.

Подписывайтесь на Telegram-канал FitStars в офисе — здесь делятся кейсами, как компании внедряют корпоративные фитнес-программы, поддерживают ментальное здоровье сотрудников и создают культуру заботы без формальностей.

Как руководителю помочь себе: чек-лист

Признайте свои эмоции

• Примите, что испытывать стресс, сомнения и тревогу — это нормально в первые месяцы новой роли.

• Не бойтесь признавать, что не всё будет идеально с самого начала.

Установите реалистичные ожидания

• Не требуйте от себя мгновенных результатов.

• Понимайте, что адаптация требует времени, и дайте себе разрешение на ошибки.

Ищите поддержку и обратную связь

• Обращайтесь за помощью к наставникам, коллегам и руководителям.

• Регулярно запрашивайте обратную связь о своем стиле управления и подходах.

Развивайте навыки делегирования

• Учитесь делегировать задачи, не пытаясь делать всё самостоятельно.

• Доверяйте своей команде и поддерживайте их инициативу.

Развивайте эмоциональную устойчивость

• Научитесь управлять своими эмоциями в стрессовых ситуациях.

• Используйте техники дыхания и физические упражнения, чтобы снизить напряжение.

Планируйте время для себя

• Регулярно выделяйте время для отдыха и восстановления.

• Убедитесь, что поддерживаете баланс между работой и личной жизнью.

Постоянно обучайтесь

• Участвуйте в тренингах и курсах по лидерству, тайм-менеджменту и управлению командой.

• Читайте книги и статьи о лучших практиках в управлении.

Фокусируйтесь на командной динамике

• Создайте атмосферу открытости и доверия в команде.

• Регулярно проводите встречи с подчинёнными для выявления их потребностей и ожиданий.

Не стесняйтесь ошибаться

• Понимайте, что ошибки — это не повод для стресса, а шанс для роста.

• Разбирайтесь в них, делайте выводы и двигайтесь дальше.

Поддерживайте физическое здоровье

• Регулярно занимайтесь спортом или йогой.

• Соблюдайте режим сна и питания для поддержания энергии.

Ставьте чёткие цели

• Сформулируйте как краткосрочные, так и долгосрочные цели для себя и своей команды.

• Регулярно пересматривайте их, корректируя по мере необходимости.

Общайтесь с командой

• Будьте открытыми и доступными для подчинённых.

• Слушайте их идеи и предложения, чтобы укрепить доверие и понимание.

Обращайтесь к менторам и коучам

• Найдите опытного наставника или коуча, с которым можно обсудить личные и профессиональные вопросы.

• Ментор поможет вам увидеть новые перспективы и подходы к решению проблем.

Мнение эксперта

Екатерина Севостьянова

HRD сети клиник DocDeti и DocMed

Руководителям приходится принимать множество решений, находиться в состоянии неопределённости и справляться с эмоциями других членов команды. Поэтому дополнительная помощь и опора для них не просто желательны, а необходимы.

Для решения разных задач руководителю полезно обращаться к разным специалистам:

• ментор поможет разобраться в профессиональных вопросах, подскажет, как быстро и эффективно найти решение;

• коуч или психолог поддержит внутреннее состояние, поможет развить осознанность, уверенность и устойчивость;

• другие руководители в команде могут ускорить адаптацию, помочь разобраться с процессами и проектами.

Самое главное — научиться просить о помощи и принять как норму то, что вы не обязаны справляться со всем в одиночку.

Отслеживайте свой прогресс

• Записывайте свои достижения и успехи, даже маленькие.

• Регулярно анализируйте, что удалось сделать, а что можно улучшить.

Развивайте гибкость в лидерстве

• Будьте готовы менять подход в зависимости от ситуации и потребностей команды.

• Используйте разные стили управления в зависимости от контекста.

Воспользуйтесь профессиональной помощью при необходимости

• Если стресс становится чрезмерным, не бойтесь обратиться к психологу или коучу.

• Убедитесь, что у вас есть ресурсы для работы с эмоциональной нагрузкой.

Хотите больше идей, как заботиться о команде не только через KPI? Подпишитесь на FitStars в офисе — это Telegram-канал о здоровье работников, реальных кейсах, пользе подписки и маленьких шагах, которые делают офисную и удалённую работу лучше.